稲盛和夫さんから学ぶお仕事
今は退塾していますが、以前皆様のご厚意と叔父の厚意に甘えさせていただき、盛和塾に通わさせていただいておりました。その時のことを思い出させていただきました。
以下は京セラ様ホームページから抜粋させていただいています。
こちらから行けます↓
https://www.kyocera.co.jp/inamori/philosophy/
京セラでは一人一人が経営者
経営の死命を制するのは値決めです。値決めにあたっては、利幅を少なくして大量に売るのか、それとも少量であっても利幅を多く取るのか、その価格設定は無段階でいくらでもあると言えます。
どれほどの利幅を取ったときに、どれだけの量が売れるのか、またどれだけの利益が出るのかということを予測するのは非常に難しいことですが、自分の製品の価値を正確に認識した上で、量と利幅との積が極大値になる一点を求めることです。その点はまた、お客様にとっても京セラにとっても、共にハッピーである値でなければなりません。
この一点を求めて値決めは熟慮を重ねて行われなければならないのです。
売上を極大に、経費を極小に （入るを量って、出ずるを制する）
経営とは非常にシンプルなもので、その基本はいかにして売上を大きくし、いかにして使う経費を小さくするかということに尽きます。利益とはその差であって、結果として出てくるものにすぎません。したがって私たちはいつも売上をより大きくすること、経費をより小さくすることを考えていればよいのです。
ですから、〔原材料費〕は〔総生産〕の何パーセントでなければならない、とか〔販促費〕はこれくらい必要だろうといった常識や固定概念にとらわれてはなりません。
売上極大、経費極小のための努力を、日々創意工夫をこらしながら粘り強く続けていくことが大切なのです。
経営というものは、月末に出てくる採算表を見て行うのではありません。
細かい数字の集積であり、毎日の売上や経費の積み上げで月次の採算表がつくられるのですから、日々採算をつくっているのだという意識をもって経営にあたらなければなりません。毎日の数字を見ないで経営を行うのは、計器を見ないで飛行機を操縦することと同じです。これでは飛行機はどこへ飛んでいき、どこに着陸するのか、わからなくなってしまいます。同様に日々の経営から目を離したら、目標には決して到達できません。
採算表は一人一人の毎日の生きざまが累積した結果であるということを忘れてはなりません。
京セラでは不良資産を発生させることを厳しく戒めています。必要なときに必要なだけ買い入れること、必要なものだけを作ることが原則です。余分なものを買ったり、余分なものを作ったりすると、不良在庫を発生させ無駄な経費を使うことになります。
しかし、万々一不良資産が発生した場合には、ただちにこれを処理することです。一時的には損失を出すことになりますが、目先の数字にとらわれず、勇気をもって不良資産を処理しなければなりません。これをせずに問題を先送りすると、さらに大きな損失につながります。
経営は常に健全な資産状態で行われる必要があるのです。
新たな目標を立てるときは、あえて自分の能力以上のものを設定しなければなりません。今はとてもできそうもないと思われる高い目標を、未来の一点で達成するということを決めてしまうのです。そして、その一点にターゲットを合わせ、現在の自分の能力を、その目標に対応できるようになるまで高める方法を考えるのです。
現在の能力をもって、できる、できないを言うことは誰でもすることです。しかし、それでは新しいことや、より高い目標を達成することなどできるはずはありません。
今できないものをなんとしても成し遂げようとすることからしか高い目標を達成することはできないのです。
目標を達成するためには、その目標が全員に周知徹底されていなければなりません。つまり全員が目標を共有化し、自分たちのものになっていることが必要なのです。
営業部門でも製造部門でも、当月の〔売上〕や〔総生産〕、〔差引売上〕・〔時間当り〕などの数字が全員の頭にしっかりと入っていて、職場の誰に聞いても即座にその数字が口をついて出てこなければいけません。
京セラの〔アメーバ経営〕と〔時間当り採算制度〕では、目標を全員に周知徹底し、共有化を図ることによって一人一人の参画意識が高められ、これが一丸となって目標達成に向かうエネルギーとなるのです。